Un ancien employé de Google n'hésite pas à dire ce qu'il pense de l'entreprise et comment il pense qu'elle a perdu sa vision et son objectif.Cofondateur d'une startup qu'il a par la suite vendu à l'éditeur d'Android, il assure qu'il n'aurait jamais imaginé que l'entreprise serait là où elle est aujourd'hui, en proie à des problèmes d'inefficacité et de mauvaise gestion. De même, il a souligné que le numéro un des moteurs de recherche est maintenant intensément paralysé par le risque. Selon lui, le problème avec Google n'est pas lié à sa technologie, mais plutôt à la culture actuelle. Il a même mis en évidence les problèmes fondamentaux de sa culture.
Praveen Seshadri a rejoint Google en 2020 lorsque l'organisation a racheté AppSheet, la startup qu'il a cofondée.
Dans un billet de blog, Praveen Seshadri a déclaré que bien qu'il ait été bien accueilli et bien traité, il a quitté Google en sachant que « l'entreprise autrefois formidable a lentement cessé de fonctionner ». Il est parti en janvier, selon son profil LinkedIn.
Seshadri a fait valoir qu'il s'agissait d'un « moment de fragilité » pour Google, notamment en raison des récentes pressions auxquelles l'entreprise est confrontée pour concurrencer Microsoft sur des initiatives d'intelligence artificielle. Seshadri a déclaré que les problèmes de Google ne sont pas enracinés dans sa technologie, mais dans sa culture.
« La façon dont je le vois, Google a quatre problèmes culturels fondamentaux », a déclaré Seshadri. « Ce sont toutes les conséquences naturelles d'avoir une machine à imprimer de l'argent appelée 'Pubs' qui n'a cessé de croître chaque année, cachant tous les autres péchés. (1) pas de mission, (2) pas d'urgence, (3) illusions d'exception, (4) mauvaise gestion ».
Au lieu de travailler pour servir les clients, Seshadri a fait valoir que la plupart des employés servent finalement d'autres employés de Google. Il a décrit l'entreprise comme un « monde fermé » où travailler très dur n'est pas nécessairement récompensé. Seshadri a déclaré que les commentaires sont « basés sur ce que vos collègues et managers pensent de votre travail ».
Seshadri a déclaré que Google est hyper concentré sur les risques et que « l'atténuation des risques l'emporte sur tout le reste ». Chaque ligne de code, chaque lancement, les décisions non évidentes, les changements de protocole et les désaccords sont autant de risques que les Googleurs doivent aborder avec prudence, a écrit Seshadri.
Il a ajouté que les employés sont également « pris au piège » dans une longue file d'approbations, d'examens juridiques, d'examens de performance et de réunions qui laissent peu de place à la créativité ou à la véritable innovation.
Dans son enquête auprès des employés en mars dernier, les travailleurs ont donné à l'entreprise de mauvaises notes pour sa capacité à exécuter, ce qui, selon eux, a contribué à la bureaucratie qui a enlisé la capacité de l'entreprise à innover.
« Globalement, c'est une culture douce du temps de paix où rien ne vaut la peine de se battre », a écrit Seshadri.
Seshadri a déclaré que Google embauchait également à un rythme rapide, ce qui rend difficile le recrutement de talents et conduit à de « mauvaises embauches ». De nombreux employés pensent également que l'entreprise est « vraiment exceptionnelle », a déclaré Seshadri, ce qui signifie que de nombreux processus internes désuets continuent d'exister, car « c'est ainsi que nous procédons chez Google ».
Seshadri a déclaré que Google avait une chance de changer les choses, mais il ne pense pas que l'entreprise puisse continuer à réussir en évitant simplement les risques. Il soutient que Google doit « s'engager envers une mission », récompenser les personnes qui se battent pour des « causes ambitieuses » et réduire les niveaux de gestion intermédiaire.
« Il y a de l'espoir pour Google et pour mes amis qui y travaillent, mais cela nécessitera une intervention », a-t-il écrit.
Les mots de Praveen Seshadri
J'ai rejoint Google juste avant la pandémie lorsque la société que j'avais cofondée, AppSheet, a été rachetée par Google Cloud. L'équipe d'acquisition et les dirigeants nous ont accueillis et nous ont bien traités. Nous nous sommes joints avec beaucoup d'enthousiasme et d'engagement pour intégrer AppSheet dans Google et en faire un succès. Pourtant, à l'expiration de ma période de conservation obligatoire de trois ans, j'ai laissé Google comprendre comment une entreprise autrefois formidable a lentement cessé de fonctionner.
Google compte plus de 175 000 employés compétents et bien rémunérés qui accomplissent très peu de choses d'un trimestre à l'autre, d'une année à l'autre. Comme des souris, ils sont piégés dans un labyrinthe d'approbations, de processus de lancement, d'examens juridiques, d'examens de performance, d'examens exécutifs, de documents, de réunions, de rapports de bogues, de triage, d'OKR, de plans H1 suivis de plans H2, de sommets à main levée et d'inévitables réorganisations. Les souris sont régulièrement nourries de leur « fromage » (promotions, bonus, nourriture raffinée, avantages plus sophistiqués) et bien que beaucoup souhaitent ressentir une satisfaction personnelle et un impact de leur travail, le système les forme à étouffer ces désirs inappropriés et à apprendre ce que signifie réellement soyez « Googley » - ne faites pas bouger le bateau. Comme Deepak Malhotra l'a dit dans son excellente fable sur les affaires, à un moment donné, le problème n'est plus que la souris se trouve dans un labyrinthe. Le problème est que « le labyrinthe est dans la souris ».
C'est un moment de fragilité pour Google avec la pression d'OpenAI + Microsoft. La plupart des gens voient ce défi le long de l'axe technologique, bien qu'il y ait maintenant le soupçon tenace qu'il pourrait être le symptôme d'un malaise plus profond. Les récents licenciements ont provoqué l'angoisse au sein de l'entreprise, car de nombreux employés y voient un échec de la direction ou une reddition aux investisseurs activistes. D'une certaine manière, cela reflète un manque général de conscience de soi de la part de la direction et des employés. Les problèmes fondamentaux de Google se situent le long de l'axe culturel et tout le reste en est le reflet. Bien sûr, je ne suis pas le seul à observer ces problèmes (voir le post de Noam Bardin, fondateur de Waze et ex-Googler).
Selon moi, Google a quatre problèmes culturels fondamentaux. Ce sont toutes les conséquences naturelles d'avoir une machine à imprimer de l'argent appelée "Annonces" qui n'a cessé de croître chaque année, cachant tous les autres péchés.
(1) pas de mission, (2) pas d'urgence, (3) délire d'exception, (4) mauvaise gestion.
Malheureusement, ce n'est pas la première fois que j'observe le déclin progressif d'un empire dominant. J'ai vécu plus d'une décennie (1999-2011) dans une autre grande entreprise (Microsoft) alors qu'elle se dégradait lentement et s'égarait. Pourtant, Google a quelques atouts que Microsoft n'avait pas alors qu'il essayait de récupérer - ce n'est pas une culture de l'ego et des fiefs, l'environnement valorise l'introspection, les valeurs fondamentales déclarées de l'entreprise sont solides comme le roc, et il y a encore un immense respect pour Google dans le monde extérieur. Il y a de l'espoir pour Google et pour mes amis qui y travaillent, mais cela nécessitera une intervention.
Est-ce que quelqu'un chez Google se met au travail en pensant réellement à « l'organisation de l'information mondiale » ? Ils ont perdu la trace de qui ils servent et pourquoi. Ayant travaillé tous les jours dans une startup pendant huit ans, la réponse était claire pour moi — — Je sers nos utilisateurs. Mais très peu de Googleurs arrivent au travail en pensant servir un client ou un utilisateur. Ils servent généralement un processus (« Je suis responsable de l'examen de la conception de la confidentialité ») ou une technologie (« Je maintiens le fonctionnement du système CI/CD »). Ils servent leur manager ou leur VP. Ils servent les autres employés. Ils serviront même certaines croyances techniques ou religieuses générales de Google (« Je suis un expert en lisibilité du code », « Je maintiens le document de description de l'échelle SWE »). Il s'agit d'un monde fermé où presque tout le monde ne travaille que pour d'autres Googleurs, et la boucle de rétroaction est basée sur ce que vos collègues et responsables pensent de votre travail. Travailler très dur ou très intelligemment ne crée aucune nouvelle valeur fondamentale dans un tel monde. En fait, d'une manière bizarre, c'est le contraire.
Alors que deux des valeurs fondamentales de Google sont le « respect de l'utilisateur » et le « respect de l'opportunité », dans la pratique, les systèmes et les processus sont intentionnellement conçus pour « respecter le risque ». L'atténuation des risques l'emporte sur tout le reste. Cela a du sens si tout se passe à merveille et le plus important est d'éviter de faire basculer le bateau et de continuer à naviguer sur la marée montante des revenus publicitaires. Dans un tel monde, le risque potentiel se trouve partout où vous regardez. Les gens agissent en conséquence :
- chaque ligne de code que vous modifiez est un risque, alors mettez en place une tonne de processus pour vous assurer que chaque changement de code est parfait pour éviter les risques (peu importe si cela n'inspire pas l'utilisateur) ;
- tout ce que vous lancez est un risque, alors mettez une tonne d'examens et d'approbations (littéralement plus de 15 approbations dans un processus de « lancement » qui reflète la complexité d'un lancement spatial de la Nasa) juste pour déployer chaque changement mineur sur un produit mineur ;
- toute décision non évidente est un risque, alors évitez tout ce qui n'est pas une pensée de groupe et la sagesse conventionnelle ;
- tout changement par rapport à la façon dont les choses étaient faites est un risque, alors tenez-vous-en à la façon dont c'était ;
- tout employé mécontent est un risque de carrière, donc les managers visent la satisfaction à 100% de leurs employés et emploient des gants pour enfants même avec leurs pires sous-performants (d'un autre côté, tout client individuel mécontent ne crée aucun risque à moins qu'il ne s'agisse d'un méga- client, donc la satisfaction du client n'est qu'un concept sur un tableau de bord à évoquer vaguement lors d'une réunion générale, puis hop, aux oubliettes) ;
- tout désaccord avec la chaîne de gestion est un risque de carrière, alors dites toujours oui au vice-président, et le vice-président dit oui au vice-président principal, jusqu'au sommet.
L'équation changerait si l'accent était plutôt mis sur la création de valeur. Si vous demandiez quotidiennement : « pour qui ai-je créé de la valeur aujourd'hui ? », vous obtiendriez un comportement très différent. Si chaque plan semestriel identifiait « combien de valeur sera générée dans le monde », cela conduirait à une réflexion différente. Je travaillerais plus dur si je pouvais créer plus de valeur et avoir plus d'impact. Mais je ne travaillerai pas plus dur pour empêcher les gens de faire des erreurs - il est plus facile et plus efficace de travailler plus lentement et de les ralentir. Demandez simplement quelques éclaircissements supplémentaires et planifiez une autre série de réunions dans deux semaines. Il y a une raison pour laquelle je ne suis pas devenu un régulateur ou un inspecteur en bâtiment ou un bureaucrate du gouvernement. Ce sont de belles professions, mais ce ne sont pas le genre de professions qui devraient dominer dans un endroit comme Google s'il « respecte vraiment l'opportunité » de changer le monde[...].
Google ne peut plus rechercher le succès en évitant les risques. La voie à suivre doit commencer par un changement de culture et cela doit commencer tout en haut. Les cadres supérieurs de Google devraient regarder ce que Satya Nadella a fait chez Microsoft et exécuter un playbook similaire :
- Se diriger avec engagement envers une mission. Cela doit aller au-delà de la technologie (par exemple : utiliser l'IA) ou du simple fait de gagner de l'argent (par exemple : les revenus du cloud de Google). Il doit s'agir d'apporter des changements positifs dans le monde, pour de vraies personnes (utilisateurs, clients) dans le monde réel. Les Googleurs sont des idéalistes dans l'âme et leur travail doit signifier quelque chose. Ils doivent également croire que leurs dirigeants poursuivent une mission authentique plutôt que de répéter des slogans. Par exemple, s'ils « respectent l'utilisateur », que diriez-vous que chaque vice-président et chaque directeur annulent une heure de réunion par semaine et utilisent plutôt le temps pour faire eux-mêmes du support client direct ? Ce n'est pas trop demander - le client mérite l'attention et qui veut de toute façon cette réunion supplémentaire.
- Mettez de côté les généraux en temps de paix qui sous-promettent et sous-livrent. Définissez des causes ambitieuses pour lesquelles vous vous battrez collectivement. Attendez-vous à des sacrifices individuels envers ces causes et récompensez-les. Une telle bataille nécessite des héros que vous devez activer et récompenser. Les meilleurs veulent faire la différence. Les personnes motivées sont capables de contributions immenses et d'une valeur unique dans les bonnes circonstances.
- Vannez les niveaux de gestion intermédiaire qui se sont accumulés au fil du temps, dont beaucoup ont été promus progressivement au-delà de leurs capacités et désormais incapables de changer. Ils sont souvent déconnectés des produits et des équipes qu'ils dirigent. Ils aggravent le problème en embauchant plus de couches de directeurs, de gestionnaires de programme, de chefs de produit, de chefs de cabinet et plus de personnes à rencontrer, à recevoir des présentations et à chercher à qui déléguer. Au lieu de cela, augmentez la diffusion des managers et réduisez la profondeur de la hiérarchie organisationnelle. Les récentes mises à pied auraient peut-être dû se concentrer davantage sur les gestionnaires, les directeurs et les vice-présidents. Je ne veux pas que quiconque perde son emploi, mais peut-être qu'ils devraient réapprendre à redevenir des contributeurs individuels précieux, à se salir les mains et à faire un travail précieux et tangible.
Source : billet de Praveen Seshadri
Et vous ?
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